Aktuelle Studien zu Leadershipfragen

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) im digitalen Wandel (2019)

Diese Forschungsarbeit zeigt auf, dass das Trendthema "Digitaler Wandel" nicht nur für Großunternehmen relevant ist, sondern auch die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bei uns mit voller Wucht trifft. Wollen wir unsere weltweit absolute Spitzenposition im Mittelstand (Statistika 2016) behaupten, müssen auch die KMU das Risiko komplexer und teurer Digitalisierungsprojekte auf sich nehmen. Führung ist bei den vielen offenen Fragen gefordert, wie z.B. Adaptierbarkeit, Qualifikationsanforderungen, Mensch-Maschine-Kooperation, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Flexibilisierungskompromisse etc.

Sinnerleben im Beruf hat hohen Einfluss auf die Gesundheit (2018)

Erleben Beschäftigte ihre Arbeit als sinnstiftend, so wirkt sich das positiv auf ihre Gesundheit aus: Sie fehlen seltener am Arbeitsplatz, haben deutlich weniger arbeitsbedingte gesundheitliche Beschwerden und halten sich im Krankheitsfall häufiger an die ärztlich verordnete Krankschreibung. Zu diesem Ergebnis kommt das Wissenschaftliche Institut der AOK (WIdO) in einer Repräsentativbefragung von über 2.000 Erwerbstätigen, die exklusiv im Fehlzeiten-Report 2018 mit dem Schwerpunkt "Sinn erleben - Arbeit und Gesundheit" erschienen ist. Vor allem Führungskräfte sind gefordert, für ein gutes Betriebsklima zu sorgen, Sinn zu stiften und ein Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitern zu pflegen, so die Empfehlungen aus der Studie.

Führungsbefähigung statt Erfahrung (2017)

Dass die Führungssituation in den Unternehmen oft nicht optimal ist, haben wir anhand zahlreicher Untersuchungen schon aufgezeigt - die Schwierigkeiten bei der an sich dringend notwendigen Einstellungs- und Verhaltensänderung bei "alteingesessenen" Führungskräften ebenso. Wie aber soll der Führungsnachwuchs gestrickt sein? Welche Talente sind gefordert?

Die Wirtschaftspsychologen Uwe Peter Kanning und Philipp Fricke haben in einer empirischen Studie zum Zusammenhang zwischen Führungserfahrung und -erfolg herausgefunden, dass es angesichts der Gesellschafts- und Wirtschaftsdynamik deutlich weniger auf (Führungs-)Erfahrung, als vielmehr auf Befähigung und Potenziale ankommt.

Führung in der digitalen Transformation: Rochus Mummert (2017)

Für die Studie „Digital Leadership 2017“ wurden im Auftrag der Personalberatung Rochus Mummert 114 Eigentümer, Vorstände bzw. Geschäftsführer und Geschäftsbereichsleiter aus deutschen Unternehmen befragt. Hier wurde folgendes deutlich:

• Eine wertschätzende Unternehmenskultur ist ein Erfolgsfaktor, um Agilität in einem Unternehmen zu etablieren und so die Transformation hin zu digitalen Geschäftsmodellen vornehmen zu können. Denn das sind die Rahmenbedingungen, in denen die Mitarbeiter über sich hinauswachsen können.
• Allerdings wird auch deutlich, dass vier von zehn Top Managern ihre aktuelle Unternehmenskultur als eher bevormundend, fremdgesteuert, kontrollierend und alles vorausplanend beschreibend.
• Darüber hinaus kann nur jeder zehnte befragte Vorstand oder Geschäftsführer die Führungskultur im eigenen Unternehmen aktuell als uneingeschränkt wertschätzend beschreiben.

Jobzufriedenheitsstudie: Manpowergroup (2017)

Die auf 1010 Befragte basierende repräsentative Studie der Manpowergroup zeigt auf, wie groß die Frustration bei Mitarbeitern ist und welche Rolle Wertschätzung seitens der Vorgesetzten einnimmt:

• Führungskräfte können vor allem durch Wertschätzung (wichtig für 91 % der Befragten), und ehrliches Feedback (91 %) und Interesse am Menschen (98 %) die Jobzufriedenheit ihrer Mitarbeiter verbessern.
• Wechselabsichten zu einem anderen Arbeitgeber hängen vor allem mit unangemessener Entlohnung (23 %) und fehlender Anerkennung der eigenen Leistung (17 %). Dabei darf man nicht übersehen, dass eine zu geringe Entlohnung wiederum als Beleg für mangelnde Wertschätzung gilt.
• Mangelnde Wertschätzung führt in vielen Fällen zu einer Erhöhung der Krankheitstage oder aber zu geringerer Leistung aus Mangel an Motivation. Zusammengefasst lässt sich somit festhalten, dass das Zollen von Anerkennung zwar nichts kostet, aber zu einer hohen Rendite führt.

Führungskräfte sind Produktivitätskiller: Gallup-Studie (2016)

Seit vielen Jahren schon zeigt Gallup mit ihrer Studie Jahr für Jahr, dass deutsche Unternehmen vielfach unter einem Produktivitäts- bzw. Führungsproblem leiden, die wiederum mit einer zu geringen emotionalen Bindung der Mitarbeiter an die Unternehmen einhergehen. So auch in der aktuellen Studie, in der 1.413 Arbeitnehmer befragt wurden. Laut Gallup könnten deutsche Unternehmen 105 Milliarden Euro mehr Gewinn pro Jahr machen. Doch schlechte Führungskräfte demotivieren die Beschäftigten – und verursachen so entsprechende Verluste:

• Die meisten Mitarbeiter machen also nur Dienst nach Vorschrift. Nur 15 Prozent der Beschäftigten Leute sind mit Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit. Das Gros der Mitarbeiter will in erster Linie unauffällig sein: 70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift.
• Arbeitnehmer, die sich emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen, zeigen zudem weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein – und schweigen daher häufiger bei Fehlentwicklungen. Ein Drittel der Mitarbeiter hat im vergangenen Jahr gegenüber seinem direkten Vorgesetzten sogar mindestens einmal schwere Bedenken nicht geäußert. Das ist für die Unternehmen besonders problematisch.
• Die meisten Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, haben dies wegen ihrer direkten Vorgesetzten getan. 18 Prozent der Befragten dachte in den vergangenen zwölf Monaten wegen ihres direkten Vorgesetzten daran zu kündigen – obwohl die Arbeitseinstellung positiv war. Besonders interessant ist zudem noch folgende Diskrepanz: 69 Prozent der Arbeitnehmer hatten mindestens einmal einen schlechten Vorgesetzten – demgegenüber halten sich 97 Prozent aller Chefs für eine gute Führungskraft.

Gründe, den Job zu wechseln: Randstadt-Award Studie (2015)

Die Randstadt-Award Studie aus dem Jahr 2015, bei der 9.000 Arbeitnehmer und Arbeitsuchende im Alter zwischen 18 und 65 Jahren wurden in Deutschland online befragt wurden, zeigt, dass in Deutschland 15 % der Arbeitnehmer vorhaben, in den nächsten 12 Monaten den Job zu wechseln. 10 % der deutschen Arbeitnehmer haben in den letzten 12 Monaten diesen Schritt bereits getan und das Unternehmen gewechselt.

Sowohl die Wechselwilligen als auch die Jobwechsler geben drei Hauptmotive an, die beim Tausch des Arbeitgebers ausschlaggebend sind: (1) Zu geringe Vergütung; (2) Mangelnde Anerkennung und (3) fehlende Karriereperspektiven.

Die Top-Gründe, zu bleiben, sind im Vergleich zu den Jobwechsel-Motiven eher weiche Faktoren: (1) Ausgewogenes Berufs- und Privatleben, (2) Flexible Gestaltung der Arbeitszeiten und (3) Anerkennung der eigenen Leistungen.

Neuroleadership: Empirische Überprüfung und Nutzenpotenziale für die Praxis (2014)

Was können Führungskräfte aus den Erkenntnissen der Neurowissenschaften lernen, um ihren Job noch besser als bislang zu machen? Das Buch von unserem Akademischen Leiter, Prof. Dr. Rüdiger Reinhardt, wendet sich an Führungskräfte, Berater, Trainer, Wissenschaftler sowie Studierende der Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspsychologie.

Neurowissenschaftliche Erkenntnisse können hilfreich sein, um Führungskräften neue Sicht- und Denkweisen zu vermitteln – und dadurch deren Führungseffektivität zu erhöhen. Die vorliegende Publikation verdeutlicht, wie es gelingen kann, mittels eines Neuroleadership sowohl Leistungsprobleme zu lösen, wie auch die Gesundheit der Führungskräfte und Mitarbeiter zu fördern, was sich – zusammengenommen – wiederum nachhaltig positiv auf die Leistungserstellung und somit auf den Unternehmenserfolg auswirkt. In diesem Zusammenhang bietet das vorliegende Buch neuartige Perspektiven.

Aktuelle Weiterentwicklungen dieser Überlegungen zum Neuroleadership finden sich unter www.neuroleadership-online.de.

Führung geht anders: Haygroup (2013)

In dieser Studie, die auf Befragungen von 95.000 Führungskräften aus über 2.200 Unternehmen weltweit basiert, wird deutlich, dass es nur ein Drittel der deutschen Vorgesetzten schafft, für die Mitarbeiter ein leistungsförderndes Klima zu sorgen - die Mehrheit ignoriert die Talente im Unternehmen:

• Nur 37 Prozent der deutschen Führungskräfte schaffen ein Klima, das Leistung fördert und die Mitarbeiter motiviert. 15 Prozent der Chefs verhalten sich „neutral“ - behindern ihre Mitarbeiter also nicht, sorgen aber auch nicht dafür, dass diese ihr Potenzial voll entfalten können. Fast die Hälfte, nämlich 49 Prozent der Vorgesetzten demotiviert ihre Mitarbeiter.
• Somit wundert es nicht, dass ein schlechtes Arbeitsklima wirtschaftliche Auswirkungen hat: Bei schlechter Stimmung steigt der Krankenstand und die Mitarbeiter sind wechselbereiter. Umgekehrt sinkt die Mitarbeiterfluktuation um ein Drittel, wenn eine angenehme Arbeitssituation vorherrscht; zudem sind die Beschäftigten seltener und kürzer krank: Die Fehlzeiten gehen um 25 Prozent zurück – und die Produktivität kann bis um 30 Prozent nach oben schwanken.
• Zentraler Grund für diese Problemfelder besteht laut Hay Group darin, dass die Führungskräfte auf einen einzigen Führungsstil setzen und ihn nicht der Situation anpassen. Dies ist insbesondere bei den jüngeren Mitarbeitern der Generation Y ein Problem, die bekanntlicherweise wenig mit einem direktiven Führungsstil anfangen kann.